Article d'opinion de José Machado, Senior Manager chez KCS iT. Publié à l'origine dans Computerworld et disponible ci-dessous.

Chaque fois que l'Humanité a subi de grandes privations et des changements drastiques dans son mode de vie, elle a su improviser, s'adapter et surmonter les difficultés imposées. Elle a surtout appris, évolué et changé sa façon de penser. Dans les entreprises aussi, la mentalité et la culture s'adaptent et progressent, influencées et façonnées par des facteurs externes.

L'une des choses que la pandémie, et le confinement qui en a résulté, nous a démontrées, c'est qu'il est possible de travailler à distance, de façon collaborative et tout aussi, voire plus, efficace que la présence physique traditionnelle au bureau. Pour cela, il a fallu des changements culturels et de mentalité : les responsables ont renoncé au contrôle en présentiel et ont commencé à davantage faire confiance à leurs collaborateurs, qui sont devenus plus disciplinés et ont assumé le poids de cette responsabilité. Au final, tout le monde en est sorti gagnant. Les entreprises ont réduit leurs coûts opérationnels, les responsables ont délégué des compétences, se concentrant davantage sur l'activité et la gestion. Les collaborateurs ont vu leurs niveaux de motivation augmenter, accroissant leur engagement et leur productivité, en grande partie grâce à la qualité de vie gagnée en n'ayant plus à affronter chaque jour d'interminables heures de trajet entre la maison et le bureau, et vice-versa.

Les premiers mois n'ont été faciles pour personne, car nous n'étions pas tous préparés à avoir un bureau à la maison, encore moins une « garderie » dans la pièce à côté. Malgré cela, nous avons improvisé, nous nous sommes adaptés et avons surmonté toutes les difficultés. Dans le monde des entreprises technologiques, en particulier dans les domaines des TI, cette adaptation au « home office » a certainement été plus facile, car beaucoup d'entre nous avaient déjà cette flexibilité. Pour bien d'autres, cela a permis de briser cette barrière psychologique selon laquelle il est possible de travailler à distance tout en restant en étroite collaboration avec le reste de l'équipe. Beaucoup se demanderont maintenant : si je peux travailler à distance pour une entreprise dans le même pays où je suis basé, pourquoi ne pourrais-je pas le faire pour une autre à l'autre bout du globe ? Les entreprises aussi ont commencé à regarder autrement la collaboration à distance de leurs équipes. Ce changement de mentalité a créé l'ouverture nécessaire à l'adoption de l'externalisation d'équipes de projets de développement en tant que service. C'est ici qu'intervient le Team as a Service (TaaS).

Le service TaaS va bien au-delà de l'externalisation de certaines fonctions au sein de l'équipe pour acquérir des capacités et des connaissances, comme le modèle Team Extension, communément appelé Outsourcing. Il s'agit d'acquérir toute une équipe multidisciplinaire, à capacité évolutive et aux compétences certifiées, pour développer de bout en bout un produit ou un service de manière intégrée aux processus de déploiement établis dans l'organisation qui contracte le service (le client). Les avantages sont clairs : le client se concentre sur son activité et sur les exigences du projet, laissant à l'entreprise prestataire du service (le fournisseur) la sélection, le recrutement, la formation des membres de l'équipe, ainsi que la gestion opérationnelle de l'équipe et son exécution. Par conséquent, l'entreprise cliente parvient à libérer ses équipes de développement pour des projets plus stratégiques et essentiels à l'organisation et à réduire le time-to-market d'un produit ou d'un service, tout en profitant d'équipes conçues sur mesure selon les exigences de son activité, qu'elle peut engager rapidement pour le temps et l'objectif strictement nécessaires. Ce modèle convient aussi bien aux PME dont les départements IT n'ont pas la taille nécessaire pour développer des produits sur mesure, qu'aux grandes entreprises ayant des besoins ponctuels, qu'il s'agisse d'une augmentation de capacité ou d'un manque de savoir-faire interne pour adopter de nouvelles technologies.

L'avenir du service TaaS On-shore sera son internationalisation, Near ou Off-shore, faisant en sorte que ses équipes soient constituées de membres de pays et de continents différents, parfois avec des fuseaux horaires bien distincts. Pour cela, le succès du service TaaS international passe par la garantie d'un recrutement mondial de qualité, d'une formation en ligne certifiée, d'outils collaboratifs dans le Cloud, de méthodologies de gestion et de développement agiles, de politiques de rétention des talents et, bien sûr, par l'adoption du concept de salaire global. Surtout, dans tous les cas, le leadership, la communication et une bonne gestion des équipes seront essentiels au succès de ce service, qui devra être assuré par une personne au profil de Chef de Projet, Scrum Master ou Team Leader. Celle-ci devra posséder des soft skills d'excellence, car elle sera le point de contact privilégié entre l'équipe du projet et le client qui l'a mandatée. Elle garantit que toute la « machine » fonctionnera de manière continue, efficiente et efficace afin que les objectifs soient atteints dans les délais convenus.

C'est un changement de mentalité plus que nécessaire. Il ouvre toute une nouvelle perspective sur la façon d'envisager l'externalisation des équipes de développement logiciel. Ce sera un service intégré à la culture et à l'écosystème des départements TI des entreprises.