Article rédigé par Rafael Farrim, Talent Manager chez KCS iT, publié à l'origine sur Human Resources Portugal.

J'ai toujours voulu et défendu les bénéfices du télétravail comme facteur favorisant un équilibre sain entre vie personnelle et professionnelle. Quand, à la mi-mars, mon entreprise a décidé de faire travailler les collaborateurs à distance pour leur sécurité, je me suis senti enthousiaste de pouvoir, pour la première fois, mettre en pratique ce que j'avais lu et suggéré.

À ce moment-là, aucun état d'urgence n'avait encore été décrété, et je n'avais pas non plus conscience que les deux semaines de télétravail prévues se transformeraient en plus de deux mois. Lorsque le reste de l'équipe et moi-même en avons pris conscience, nous avons aussi commencé à percevoir les défis que cette conjoncture allait nous apporter.

Je tiens à maintenir un plan de suivi pour mes collègues, qui débute dès le processus de Recrutement et Sélection et se poursuit tout au long de plusieurs phases de leur vie professionnelle. Cette orientation vise à travailler plusieurs facteurs dans la gestion de leurs carrières, depuis leur intégration, la motivation liée au contexte de travail, la satisfaction envers les processus internes et les besoins de formation, entre autres.

Cependant, le télétravail d'une telle durée a apporté un facteur qui est l'antonyme de tout notre processus de suivi : une augmentation de la distanciation sociale et professionnelle.

Une bonne partie de ma journée, en tant que Talent Manager, est réservée à la communication interne avec les collaborateurs ; durant cette période, les responsabilités et la fréquence des contacts (en particulier ceux initiés par moi-même et le reste de l'équipe des Ressources Humaines) ont augmenté de façon exponentielle, car je savais qu'il y aurait davantage de doutes, d'éclaircissements à apporter et de besoins de communiquer avec l'autre, en raison du contexte d'incertitude qui nous entourait.

Dans ce sens, mes collègues et moi avons misé sur une attitude préventive, afin que tous les collaborateurs sentent qu'ils avaient un point de contact avec l'entreprise, prêt à les aider face aux «douleurs» du changement, en misant sur plusieurs canaux de communication. Nous avons répondu aux questions par email ou WhatsApp, tenu des réunions par téléphone, Zoom ou Teams, et adapté nos moyens de communication internes pour pouvoir contacter tout le monde de façon plus agile, selon leurs besoins. Nous voulions que chacun sache qu'il y avait quelqu'un prêt à aider, à résoudre, à servir d'intermédiaire, ou même simplement à écouter.

Le résultat a été la promotion d'un sentiment de communauté interne, car rien ne génère ce sentiment comme le fait de vivre des situations similaires et d'avoir quelqu'un avec qui partager nos doutes, nos joies, nos frustrations et nos victoires. Chez KCS IT, par exemple, on peut constater ce sentiment à travers la forte participation aux initiatives promues par notre équipe de marketing et de direction, comme nos vidéos «KCS IT at home» (qui consistent à partager le quotidien à la maison des collaborateurs de nos différents bureaux), nos défis comme «montre ta tasse» ou la désormais classique photo d'équipe pendant une visioconférence.

La distanciation sociale a finalement été un catalyseur de cette augmentation effective des efforts de communication, et l'objectif sera de la maintenir pour l'avenir du smart work et de continuer à créer des initiatives qui renforcent le sentiment d'appartenance à la «Famille K».